合宿免許のシステム

若さと勢いが過去の強みであったならば、今後は成熟し熟考した経営力が望まれるでしょう。
かつてはトヨタ自動車と国内首位を競い、華々しい海外展開で先行し、「技術の日産」と評価された輝かしい過去がありました。
しかし、1980年代を境に急速に市場シェアは下落に転じ、収益確保が遅れることで財務体質を大幅に悪化させ、90年代後半は非常に厳しい経営危機に陥っていました。
同社が抱えていた問題は、自動車事業経営だけの問題ではなく、多重債務、多額の土地や株式保有に伴う資産効率の悪化、人的効率の悪化、持ち合いと馴れ合いの構図など、日本の産業構造が伝統的に抱え込んだ構造問題でもありました。
しかし、日産自動車はひとまわりもふたまわりもスケールアップして復活しました。
1999年にルノーとの資本提携に踏みきり、同社から派遣されたカルロス・コーン氏の強力なリーダーシップと革命的な経営理念に主導されたリストラクチャリング計画「日産リバイバルプラン」の推進により、競争力と収益力の劇的な改善を実現したのです。
人員整理、設備整理、資産整理というリストラそのものよりも、投下資本利益率（ＲＯＩＣ）という評価基軸の徹底や、日本的年功序列を打ち崩した抜擢人事等の新たな人的評価、世界中から人材を呼び寄せる国際主義、ストックオプションを用いた報酬制度などの革新的な経営理念の導入が、現在の日産自動車の経営活力の源と言えるでしょう。
こうした改革の結果、日産自動車は、資本が外資系というだけでなく、社内文化も外資系と表現できるほどに変わりました。
「リバイバルプラン」で復活を果たし、「日産180」で成長を実現した同社は、現３ヵ年計画「日産バリューアップ」では、３年間で新車28車種を投入、2009年３月期世界販売台数420万台を掲げ、持続的な成長を狙っています。
国内販売は一時ホンダに抜かれ３位に転落しましたが、現在は２位のポジションに復活。
生産台数の世界順位は７位ですが、ルノーと合わせたグループ規模では４位に位置しています。
自動車販売台数の各地域でのシェアは、日本15％、米国5％、欧州3％。
事業別の売上高構成は、自動車95％、金融5％、同地域別には、北米43％、日本30％、欧州16％、その他11％となります。
常に期待を大きく上回る卓越したパフォーマンスをあげた日産自動車も、近年は苦戦が続いています。
米国キャントン工場における品質問題で投入した新車群の販売不発、「日産180」終了直後からの急転直下の世界的な販売悪化などが見え隠れしています。
一方、「日産バリューアップ」の新車群投人効果が期待できるため、2006年度後半からの回復が期待されています。
「日産バリューアップ」は、2009年３月期（発表当初は08年３月期でしたが、2005年に達成時期を先送り）までに420万台の世界販売を目指し、世界トップレベルの収益性と20％以上の自動車事業ＲＯＩＣを目標としてきました。
最大の特徴は、世界的な販売の「面的」拡大にあります。
米国での成長に偏重した「日産180」とは大きく異なり、小型商用車の採算性と台数向上や、低コスト調達先拡大による購入部品の原価低減など、新たなブレークスルーが数多く盛り込まれている計画です。
しかし、原材料等のコスト・インフレやガソリン価格高騰に伴う販売環境の変化など、外部要因は計画立案当時から大きく変調をきたしています。
目標数値の達成にはやや挑戦的要素が増えてきているのが現状です。
現在の販売面の厳しさは、短期的には夜明け前の暗さと言えます。
今後、投入される複数の新型モデルの効果を受けていったん浮上することはまず間違いないでしょう。
筆者が課題と考えるのは、集中投下される新型モデルのヒット率に低下傾向が見られることと、強みであったデザインなどの商品力にやや陰りが見えてきていることです。
成長を急ぐことで、商品の作り込みに時間が不足しているという懸念も聞かれます。
また、ROIC20％を達成するために、収益性の厳しい市場や商品に十分な資金投下ができていないという危惧もあります。
コーン氏の掲げる高成長主義が持続的に収益性と市場台数成長をバランスさせることが可能であるかどうか、今後、真価が問われる局面に入ってきます。
筆者の個人的な意見としては、一時的に販売成績の挽回はあっても、［1産自動車の成長は頭打ちになるリスクがあると考えています。
ポスト「日産バリューアップ」においても、日産自動車は高い数量成長と高い収益性の両立を目指す経営戦略を持続すると思われます。
2011年ごろを目処に、販売台数500万台を目指す可能性が高いでしょう。
インド、東南アジア、東欧での成長がドライバーとなりそうですが、この戦略にはスズキとのアライアンスが重要な鍵を握ると思われます。
日産独自の成長戦略ではなく、アライアンスを軸とした国際複合企業体としての成長戦略に一段とシフトする可能性が高そうです。
「日産バリューアップ」で公約された配当政策は、2006年度が34円、07年度が40円です。
このように配当金額を具体的に経営成果として長期公約する会社は、非常に珍しいケースです。
配当性向は当初の計画に沿った30％強であり、現在の収益性から判断して、計画通りに配当が実施される公算が高そうです。
注目は、ポスト「日産バリューアップ」での株主還元策と株主価値創造施策に移ります。
フォード傘下の中堅自動車メーカーで、ロータリーエンジンを量産する独特のパワートレイン技術が特徴的です。
戦後の三輪車メーカーから、1960年に「R360」で乗用車市場に参入、1967年のロータリーエンジン「コスモ・スポーツ」で大きく飛躍します。
しかし、当時のロータリーエンジンが抱えていた耐久性と燃費匪能の問題が浮上し、第一次オイルショックの影響と相まって、経営不振に陥ります。
1979年にはフォードとの資本提携に進みます。
その後、「ファミリア」のヒットなどを受け、経営再建を果たしました。
そして1980年代には再び積極経営策に転じますが、円高の影響や拡大政策が裏目に出ることで、再び深刻な経営不振に転落します。
1997年にフォードは出資比率を33.4％に引き上げ、日本車メーカーに対しては初めての外国人社長を送り込み、フォード主導の経営再建を続けてきました。
抜本的な財務リストラや、経営資源の選択と集中を図ります。
同時に、スポーティな独自のブランドバリューを築くことで、フォードグループ内での地位を着実に向上させてきました。
最近では、「Mazda3」の世界的なヒットを受け、過去最高の収益を連続で更新する好調な経営が続いています。
本格的な生産能力の増強と財務体質強化が今後の課題と言えるでしょう。
近年のマツダの経営改革と財務改善成果には目を見張る好結果が見られます。
長期にわたるリストラ努力に加え、ブランド価値の引き上げ、商品力強化、フォードとの協業シナジーの創造、キャッシュフロー重視など、選択と集中を強化した地道な経営努力が功を奏しています。
中期経営計画「マツダ・モメンタム」の数値目標は、1年前倒しでの達成となりました。
今後は、次の成長戦略がどのようなものになるかが注目されます。
マツダの再生の強いドライバーとなった要素には、「ZoomＺｏｏｍ（ズーム・ズーム、自動車の走る擬音語）」と銘打った走りのブランドイメージ戦略が実を結んだことが大きいでしょう。
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